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La transition lente vers une pratique num茅rique a entra卯n茅 une sous-performance de l鈥檌ndustrie de la construction en termes de qualit茅 et de productivit茅 par rapport 脿 la croissance de l鈥檌nvestissement.

Alors que les investissements dans les infrastructures augmentent rapidement (on estime qu鈥檌ls doubleront d鈥檌ci 15 ans), il est surprenant de noter que les m茅thodes et processus employ茅s restent encore traditionnels. Le travail est toujours effectu茅 manuellement, sur site et surtout de mani猫re obsol猫te, la productivit茅 chutant depuis les ann茅es 90.

D鈥檃pr猫s une 茅tude men茅e par le McKinsey Global Institute, les investissements globaux dans la construction et les infrastructures seront de $ 57 milliards d鈥檌ci 2030 (McKinsey, 2013). Toutefois, le secteur d茅pense 脿 peine dans la recherche et le d茅veloppement (environ 1% de ses b茅n茅fices).

Des solutions logicielles ont 茅t茅 d茅velopp茅es sp茅cifiquement pour l鈥檌ndustrie, mais moins de 1% des revenus du secteur ont 茅t茅 d茅pens茅s pour eux.

Retards et d茅penses excessives

Les pratiques de construction traditionnelles peuvent 锚tre co没teuses et inefficaces. En fait, avec de grands projets, l鈥檌ndustrie ne parvient pas 脿 livrer 脿 temps, dans le budget et conform茅ment aux sp茅cifications. Dans une , il a 茅t茅 rapport茅 que 98% de ces projets avaient des d茅passements de co没ts de plus de 30% et 77% avaient au moins 40% de retard (McKinsey, 2015).

(McKinsey, 2016). La lenteur d鈥檃daptation de l鈥檌ndustrie 脿 la nouvelle technologie a r茅guli猫rement 茅corn茅 les rendements financiers pour les entrepreneurs.

Il est important de noter que m锚me si la construction est intrins猫quement une question de long terme, l鈥檌ndustrie ne pense pas si loin. Cet 茅tat d鈥檈sprit entra卯ne une pi猫tre productivit茅 et des co没ts finaux qui constituent des probl猫mes de construction graves et syst茅miques consid茅r茅s comme 鈥渘ormaux鈥�. La productivit茅 du travail ne peut plus suivre la cadence 茅conomique globale.

Quelques facteurs importants de ces probl猫mes de construction ont 茅t茅 identifi茅s. Ce sont les suivants:

• Mauvaise structure organisationnelle:
  La prise de d茅cision des pratiques de gestion de projet de construction et les processus d鈥檃pprovisionnement ne sont pas capables de faire face 脿 la rapidit茅 actuelle et la forte demande.
• Communication lacunaire:
  L鈥檃bsence d鈥檜n syst猫me de donn茅es central entra卯ne du retard et de l鈥檌nconsistance dans le partage de l鈥檌nformation et des rapports. Cela participe 脿 des sous-traitants, des entrepreneurs et des propri茅taires qui n鈥檕nt pas une compr茅hension commune de l鈥櫭﹖at du projet 脿 un moment donn茅.
• Pi猫tre gestion des performances:
  Les changements 脿 mi-chemin, la communication inad茅quate et le manque de responsabilit茅 favorisent l鈥檃ccumulation des probl猫mes non r茅solus.
• Non-universalit茅 des informations:
  Lorsqu鈥檜ne 茅quipe transmet le travail 脿 une autre 茅quipe pour le processus suivant et qu鈥檜n probl猫me survient 脿 cause du processus pr茅c茅dent, le responsable du projet de construction peut avoir du mal 脿 comprendre comment proc茅der. Lorsqu鈥檜ne 茅quipe d鈥檃pprovisionnement s鈥檕ccupe de contrats compliqu茅s et qu鈥檜n probl猫me de contrat se produit par exemple en plein milieu de la construction, cela peut provoquer la confusion au sein de la direction du projet de construction.
• Cha卯nons manquants:
  La planification couvre beaucoup d鈥檃spects; notamment la pr茅paration en amont et les t芒ches quotidiennes. Si le travail quotidien n鈥檈st pas en phase avec l鈥檕bjectif de la journ茅e, les planificateurs devraient en 锚tre avis茅s, mais ne le sont g茅n茅ralement pas. Ce syst猫me m猫ne 脿 des retards en raison de l鈥檃bsence de mise 脿 jour en temps r茅el des priorit茅s des t芒ches.
• Calculs 脿 court terme m茅diocres:
  Un autre probl猫me de construction r茅side dans le fait que les entreprises peuvent tr猫s bien planifier les 3 prochains mois et pr茅voir les r茅sultats, mais ne parviennent pas 脿 identifier et 脿 calculer le travail 脿 faire la semaine d鈥檃pr猫s ou dans les 15 jours. Cela entra卯ne souvent des retards provoqu茅s par l鈥檌ndisponibilit茅 d鈥檜n 茅quipement ou de mat茅riaux.
• Gestion des risques inad茅quate:
  Les gestionnaires de construction et les entrepreneurs 茅tudient g茅n茅ralement les risques 脿 long terme de la planification, de la conception, de la construction, des op茅rations et de la maintenance. Les risques qui surviennent dans le travail sont habituellement n茅glig茅s. Ces l茅gers probl猫mes de construction peuvent d茅clencher une r茅action en cha卯ne qui entra卯ne des retards dans la prise de d茅cision, voire des d茅passements de d茅lais consid茅rables.
• Comp茅tences limit茅es:
  Un autre probl猫me culturel dans la construction r茅side dans le fait que les entreprises ont tendance 脿 travailler avec des personnes et des 茅quipes qu鈥檈lles connaissent d茅j脿 et ne parviennent pas 脿 recourir 脿 des entreprises et 脿 de la main-d鈥櫯搖vre plus adapt茅es au travail.

Probl猫me de s茅curit茅

La gestion de la s茅curit茅 est un autre aspect 脿 茅tudier. Les accidents du travail peuvent retarder l鈥檃vancement d鈥檜n projet d鈥檜ne semaine ou plus et entra卯ner des d茅penses suppl茅mentaires pour compenser ses cons茅quences.

Au final, investir dans de bons programmes de gestion de la s茅curit茅 r茅duit les risques de blessures, et par cons茅quent les retards et d茅penses suppl茅mentaires, ce qui am茅liore en d茅finitive le retour sur investissement du projet et la r茅putation de l鈥檈ntreprise.

L鈥檌nt茅gration de la technologie dans l鈥檌ndustrie, 脿 savoir la documentation des probl猫mes de s茅curit茅, l鈥檜tilisation de la mod茅lisation de l鈥檌nformation des b芒timents (BIM), l鈥檜tilisation d鈥櫭﹍茅ments pr茅fabriqu茅s et modulaires entra卯nent qui les adoptent (McGraw Hill Construction, 2013).

Plus largement

L鈥檃doption de la transparence et la collaboration en temps r茅el g茅n猫rent un flux de travail continu鈥娾�斺�妘n environnement transparent facilite et acc茅l猫re la r茅solution des probl猫mes. Un suivi efficace et efficient et le fait de se pr茅parer aux 茅v茅nements impr茅vus permettent 脿 l鈥櫭﹒uipe de construction d鈥檃nticiper les microchangements et de proc茅der aux adaptations et ajustements ad茅quats.

La transparence, les donn茅es en temps r茅el et le suivi permettent de cr茅er un ordre des modifications et de minimiser les retards dus 脿 des d茅saccords pendant la construction. Il en r茅sulte une baisse du temps d鈥檌nactivit茅 et une solution tr猫s prometteuse pour am茅liorer la productivit茅 sur le chantier.

L鈥檌nt茅gration de la technologie dans la pratique industrielle joue r茅solument un r么le important dans l鈥檃m茅lioration de la productivit茅 de la construction. Mais n鈥檕ubliez pas qu鈥檌l s鈥檃git uniquement d鈥檜n outil. Le plus gros d茅fi consiste 脿 l鈥檜tiliser strat茅giquement pour am茅liorer la gestion de projet.

Une am茅lioration des performances et de la productivit茅 se traduit par une am茅lioration des rendements financiers, mais, plus globalement, il s鈥檃git d鈥檈ncourager une industrie de la construction saine et productive dont le monde entier profitera.

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