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Lorsqu’il s’agit de mener 脿 bien des projets de grande valeur, il est logique de chercher des moyens plus efficaces et efficients de s’y prendre. Les principes de la construction lean ne sont pas nouveaux, et la plupart des professionnels de la construction comprennent les risques li茅s 脿 l’absence d’un processus organis茅 et 茅prouv茅 lorsqu’ils entreprennent un nouveau projet.

Cependant, de nombreux propri茅taires et entrepreneurs ont encore du mal 脿 mettre en 艙uvre les concepts Lean dans leurs projets. Cela nous am猫ne 脿 la livraison de la valeur cible.

La livraison de la valeur cible est un processus de conception et de livraison qui permet aux 茅quipes de :

• d’explorer les id茅es en collaboration pour trouver la meilleure solution globale
• de g茅rer les opportunit茅s et les risques afin de maximiser le retour sur investissement.

Commen莽ons par examiner en quoi l’approche de la valeur ajout茅e cible diff猫re des pratiques de construction courantes.

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Livraison de la valeur cible par rapport aux processus de construction traditionnels

La livraison de la valeur cible consiste 脿 donner la priorit茅 脿 la valeur pour le client plut么t qu’au co没t, 茅liminant ainsi de nombreuses inefficacit茅s li茅es 脿 une approche cloisonn茅e. Il faut d’abord comprendre ce qui a le plus de valeur pour le propri茅taire et les contraintes du projet. Le concept de valeur cible renverse le processus traditionnel de conception et de livraison : au lieu que ce soit la conception qui d茅termine le co没t, c’est la port茅e du projet qui d茅termine le budget, lequel, 脿 son tour, d茅termine la conception.

La mise en 艙uvre de cette approche Lean repose sur trois processus fondamentaux :

1. La cr茅ation d’un environnement proactif o霉 les membres de l’茅quipe ont un sentiment d’appartenance au projet et peuvent apporter des id茅es cr茅atives pour fournir des solutions innovantes.
2. Maintenir la communication entre les membres de l’茅quipe, les propri茅taires et les parties prenantes 脿 chaque phase du projet, de la conception 脿 la livraison.
3. Maintenir la certitude des co没ts en utilisant des pratiques transparentes et en suivant les risques potentiels pour prendre des d茅cisions 脿 chaque 茅tape du projet.

Une grande partie de la livraison de la valeur cible est la compr茅hension de la valeur par rapport au co没t. La valeur est ce que le client attend du projet fini – c’est le principal moteur de la livraison de la valeur cible. Le co没t, quant 脿 lui, joue toujours un r么le important ; les deux doivent fonctionner en tandem. Si vous r茅duisez les co没ts quelque part, mais que cela n’apporte pas de valeur au client, cela finira par vous co没ter, 脿 vous et 脿 votre 茅quipe, d’une mani猫re ou d’une autre.

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Livraison de la valeur cible : Avantages pendant le mouvement de construction Lean

La livraison de la valeur cible consiste 脿 r茅pondre aux besoins et aux valeurs d’un projet tout en respectant un budget fixe. Cette pratique gagne rapidement du terrain aupr猫s des propri茅taires, et ce pour une bonne raison. Chaque client souhaite que son projet r茅ponde 脿 tous ses besoins sans sacrifier la s茅curit茅 ou la qualit茅. Si l’on ajoute 脿 cela un projet qui respecte les d茅lais et le budget, tout le monde y gagne.

Livraison de valeur cible pour les propri茅taires

En ce qui concerne la gestion des risques, deux facteurs sont au c艙ur du processus de r茅flexion de l’茅quipe : le planning et les objectifs budg茅taires. Le r茅sultat est une 茅quipe qui a la certitude des co没ts, qui comprend l’茅tat des co没ts et qui a des id茅es pour atteindre ou battre l’objectif. Il en va de m锚me pour la cr茅ation d’objectifs clairs en mati猫re de planning, de performance 茅nerg茅tique, etc.

La livraison de valeurs cibles permet aux 茅quipes de cr茅er et de se concentrer sur les cibles auxquelles le propri茅taire accorde de l’importance.

Il n’est pas rare que la valeur g茅n茅r茅e par la collaboration entre les propri茅taires, les entrepreneurs et les concepteurs s’int猫gre dans la conception du projet, r茅v茅lant des inefficacit茅s op茅rationnelles qui ne sont pas quantifiables.

La livraison de la valeur cible permet aux 茅quipes d’茅tablir de meilleurs crit猫res de prise de d茅cision pour 茅valuer les diff茅rentes options, offrant ainsi plus de valeur aux propri茅taires. Ces crit猫res changent d’un projet 脿 l’autre en fonction de ce qui est important pour le propri茅taire. Et parce que l’茅quipe utilise ces crit猫res sp茅cifiques pour 茅valuer ses options de conception et de livraison, le propri茅taire a une id茅e plus globale de la valeur.

Livraison de valeur cible pour les contractants

Les entrepreneurs g茅n茅raux peuvent adopter une approche plus proactive de la gestion des risques du projet en utilisant la livraison de la valeur cible. En s’engageant avec l’entrepreneur g茅n茅ral d猫s le d茅but du projet, les 茅quipes peuvent g茅rer les risques et les co没ts d猫s le d茅part en examinant la conception du point de vue de la constructibilit茅 et des co没ts.

Associ茅e 脿 d’autres pratiques de construction Lean, la livraison de la valeur cible permet 茅galement de r茅duire les it茅rations inutiles ou redondantes d’茅l茅ments tels que l’ing茅nierie de la valeur et l’estimation des co没ts, fournissant ainsi aux propri茅taires des mod猫les de co没ts plus pr茅cis pour valider leurs d茅cisions.

En outre, la livraison de la valeur cible contribue 脿 cr茅er un environnement de confiance, permettant aux entrepreneurs d’apporter des id茅es sur des moyens, des m茅thodes et des mat茅riaux novateurs, sur la base de leurs exp茅riences de travail sur des projets similaires. Cela g茅n猫re un v茅ritable sentiment d’appartenance au sein de toute l’茅quipe.

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La mani猫re de cibler le succ猫s de la cr茅ation de valeur

Bien que le concept de livraison de valeur cible soit relativement simple, sa mise en pratique n茅cessite quelques changements organisationnels. Une mise en 艙uvre r茅ussie implique de r茅unir tous les partenaires du projet d猫s le d茅but du d茅veloppement du projet. Pour fonctionner, il faut mettre l’accent sur la collaboration au sein de l’茅quipe.

Lorsque vous parvenez 脿 aligner le co没t cible du projet sur la valeur du propri茅taire, vous avez mis le doigt sur la livraison de la valeur cible.

Mais ce n’est l脿 que la premi猫re 茅tape de la mise en place de pratiques de construction r茅ellement Lean. Nous devons nous d茅faire de l’approche cloisonn茅e qui nuit 脿 l’industrie depuis des ann茅es et nous concentrer davantage sur la collaboration et l’interaction entre les entrepreneurs, les 茅quipes et les parties prenantes du projet.

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